Para quem quer entender não só as gerações Y, Z e o que mais vier, mas também com estão mudando todos os relacionamentos na atualidade, esse vídeo é obrigatório. Douglas Ruskoff é um jornalista e ativista americano que procura investigar o futuro do mundo em que vivemos. Seu livro Program or be Programmed é outra pérola. Curta! http://www.youtube.com/watch?v=_nt3i4m54dw&list=FLTRB6nXlQTt9GKpca6eWafQ&index=4&feature=plpp
O livro "Maps of Imagination: the writer as a cartographer", foi um dos nossos últimos achados e tem tudo a ver com as andanças da Dobra pelo mundo das cartografias da complexidade. Nele, o escritor Peter Turchi fala de literatura, mas aborda especialmente a necessidade humana de criar imagens mentais e construir mapas do desconhecido para se orientar. Desenhar essas cartografias, segundo ele, é poder criar territórios imaginários e conquistar novos espaços mentais. Desenhamos para dar sentido ao mundo e ao mesmo tempo para materializar uma certa visão. Na perspectiva de antigos exploradores, além do Canal de Suez havia monstros e não um lugar cujo mapa pudesse ser visualizado. Na perspectiva de um nova yorquino, o mundo terminaria logo depois do Rio Hudson. Turchi conta histórias preciosas de obras famosas que contém mapas, tais como Moby Dick, de Herman Melville, ou A Ilha do Tesouro, de Robert Louis Stevenson, além de mostrar versões surpreendentes do Mapa Mundi Criar imagens é criar novos possíveis.
Nosso convidado no Sarau de Ideias do dia 11 de outubro foi o André Saito, colega descendente de japoneses que trabalhar na área de inovação e gestão do conhecimento e fez seu doutorado no Japão. Começamos passando por uma breve tipologia da inovação: . a inovação em P&D, aquela que nasce na pesquisa e dá origem a metodologias como o Funil de Inovação, . a Inovação com foco em marketing, que está ligada sobretudo à emergência das necessidades dos consumidores, . a inovação com foco em novos modelos de negócios, que dá origem a modelos de estrutura organizacional como as unidades de negócios, por um lado e também está ligada a startups, por outro. . finalmente, temos a cultura de inovação,ligada ao desenvolvimento organizacional e à busca de uma atitude empreendedora nas empresas. Rumo ao Japão O silêncio, a hierarquia, a disciplina, a contemplação, a paciência para as minúcias. Um mapa contido e uma visão de que tudo está em composição, assim como nos ideogramas da linguagem japonesa. O desafio para eles então é: como abrir espaço para inovar em meio a tanta precisão? A qualidade oriental que vem em resgate é a impermanência, a noção de que nada dura para sempre e tudo está em movimento, de tal forma que há sempre a abertura para a inovação incremental. Segundo André, estamos falando de uma inovação mais experimental do que metodológica, mais orgânica e analógica. Por associação, por ajustes sistemáticos e constantes, os japoneses vão compondo novos produtos e métodos. É uma inovação que caminha devagar e por vezes invisível. Sentir o tácito Ao contrário do que muitos podem imaginar, André retratou aqui um Japão impreciso, que valoriza o conhecimento tácito em sua natureza mais fundamental, que é estar oculto em alguém. Não necessariamente esse conhecimento precisa ser documentado. Enquanto no ocidente, fala-se constantemente na necessidade de explicitar o tácito, já no Japão há uma postura receptiva que permite a passagem do conhecimento tácito para o tácito que acontece nos diálogos e nas relações de forma geral. Não há a busca frenética por dispositivos que esclareçam e revelem. É preciso empatia para sentir o tácito que o outro oferece, para entender o que ele experimenta, sabe e vive. Passar do tácito para o tácito é uma grande arte oriental. Foco no pensar coletivo Outro contraste: no oriente o foco é muito maior no pensar coletivo, no consenso e na decisão de grupo, algo que hoje chamamos de co-criação. Dessa forma, a preocupação com a autoria é muito menor do que no ocidente e indivíduo tem menos necessidade de aparecer. O desafio na hora de inovar, para os japoneses, está em buscar a divergência e conseguir contrastar idéias. Quando há alguém mais experiente ou mais velho na sala, a tendência é que sua opinião prevaleça, dada a importância da hierarquia. Nada de discussões acaloradas e de querer ter uma idéia mais brilhante do que o outro. Segundo André, esse é um dos pontos que hoje as empresas japonesas buscam modificar, inclusive construindo ambientes de experimentação e se apropriando de métodos que dão uma dimensão mais “horizontal” às relações. BA Foi então que chegamos a um dos pontos mais interessantes da discussão. Falávamos do modo como as organizações procuram desenvolver inovações, que é muito distinto no ocidente e no oriente. Aqui, a pressão por resultados impera e há um grande foco nos processos de gestão da inovação. Já no oriente, busca-se entender o foco da inovação. Para que ela serve? Qual o desafio inspirador? É esse desafio e essa ambição que criam o contexto da inovação. Aí entra o BA. BA, em japonês, que dizer literalmente lugar, mas pode ser um ambiente, um momento, ou um lugar psicológico. É preciso criar um BA específico para que a inovação aconteça! Sem esse BA, não há sistemas, métricas ou processos que garantam a inovação. Gestão da complexidade Inovar está relacionado a gerir e estimular sistemas que são complexos. A idéia do BA me pareceu imensamente sábia porque, nesse caso, muito mais do que gerar uma grande intervenção, um grande processo ou métricas sofisticadas, estamos falando em gerar contextos locais de inovação. Dessa forma a qualidade da intervenção do gestor no seu ambiente local passa a estar no centro do palco da inovação. É ele quem vai dizer se é necessário maior de flexibilidade, visão de melhoria contínua ou se no momento é preciso simplesmente arrumar a casa e abrir espaço para conversar. Me pareceu que essa visão tem tudo a ver com a pintura oriental, na qual uma pequena imagem dá o contexto para vazios que parecem grávidos de possibilidades. André Leirner, que estava por aqui, complementou. Nos sistemas complexos, a gente não sabe o que vai emergir, mas pode criar condições infra-estruturais, contornos e parâmetros para que algo interessante e quem sabe inovador, possa emergir. Fica então o desafio de colocar em prática, já que somos ocidentais, algo que é tão relacional quanto essa proposta oriental de inovação. Será possível?
O Sarau de 21/09 foi ótimo. Um grande grupo com executivos, empreendedores, consultores e curiosos em geral. Sala cheia de boas histórias. O tema foi Cultura Organizacional e Inovação e as moderadoras fomos eu, Luciana Annunziata da Dobra e Silvana Aguiar da Antar Consultoria. Começamos a partir de um lindo texto do romance De Repente, nas Profundezas do Bosque, de Amos Oz em que os lenhadores passam a seus filhos um antigo saber: “nunca, mas nunca mesmo, de maneira alguma, mas de maneira alguma mesmo” era permitido entrar na floresta durante a noite, pois Nehi, o demônio, vivia ali. Então começamos explorando a inovação como esse lugar escuro, em que lidamos com a incerteza, algo que tentamos ancestralmente evitar. O medo de arriscar é passado de pai para filho, permeia nossa vida em diversos campos e o ambiente de trabalho é somente mais um lugar onde esse medo se manifesta. Silvana colocou então a questão que guiou sua tese de doutorado: Que ecologia é essa que dá condições para que a inovação aconteça? Uma das maneiras de entender essa ecologia é compreendendo o discurso que a permeia. O discurso revela o modo de viver da organização, revela os valores e crenças arraigados na cultura. Além do discurso, a leitura dos símbolos é fundamental, pois eles possibilitam e representam os pactos existentes na organização. A inovação se baseia nesses pactos. Muitas histórias serviram como exemplo. Silvana contou do susto dos gestores ao serem convidados para uma reunião com comes e bebes na sala da presidência da Embraer, onde eles nunca haviam entrado. Era um símbolo. Contei a história do time sênior de P&D da Kibon e da observação que fiz do modelo de trabalho deles quando a empresa foi comprada pela Unilever. Era um time silencioso, mas que conversava e ria para definir a estação de rádio que seria selecionada. Era o rádio mais importante da empresa! Luiz Butti veio com um contraponto, tinha ficado com a história da escuridão do bosque na cabeça. “Mas inovação é medo do escuro ou frio na barriga?” e foi complementado pelo Diego Dutra “é paixão!”. “É uma cultura coerente em movimento”, disse a Silvana. Há empresas com uma cultura muito coesa, mas sem essa energia apaixonada que move a inovação. Ela deu o exemplo da Promon, com sua cultura de “alinhados briguentos”. Na análise de discurso dessa empresa, a palavra reinvenção era uma das que mais surgia. “E de onde vem a inovação?”, perguntava ela, “Sei lá, Silvana, vem das paredes”, respondiam eles. Então a inovação tem ao mesmo tempo esse componente de medo, de frio na barriga e de paixão. Pra entrar nessa floresta, precisa estar bem acompanhado, e ter coragem, daí a necessidade de um mínimo de coesão cultural. “Você não vai entrar na floresta com alguém que acabou de conhecer”. Caspar complementou: “a cultura de inovação é diferente em cada empresa, não dá pra copiar. A necessidade de inovação vai ser diferente dependendo do tamanho e do nível de maturidade da empresa, além do setor em que ela atua.” Quanto mais madura a empresa, mais difícil de manter viva a cultura de inovação. “What got you here, won´t get you there.” Além disso, se a empresa está num setor ultra-dinâmico, como o de Telecom, ou o varejo, a inovação estará sempre no encalço. Não há tempo para cristalizar práticas e produtos, ou pelo menos o risco dessa perda de maleabilidade é enorme. “Por que inovar nesta empresa neste momento?” Essa é uma pergunta fundamental, pois a inovação é totalmente contextual. Para entrar nessa floresta, é preciso que tenha sentido. “E é necessário entender o processo de inovação. São habilidades diferentes a cada etapa e o que foi útil na criação, pode não ser necessário na implementação”, coloquei. Então a cultura de inovação lida com os paradoxos, vive num estado de jogo entre a estabilidade e a instabilidade, entre saber criar e saber analisar e implementar, entre ser estrutura e ser rede. A cultura de inovação sabe habitar esses dois lugares ao mesmo tempo. E como isso acontece na prática sem que tudo vire uma grande confusão? É preciso conversar sobre inovação para esclarecer o seu significado específico na organização. A conversa é o que faz o sistema vibrar. Segundo Humberto Maturana, nós vivemos as nossas conversações e elas ditam o que podemos perceber. São a própria energia que alimenta aquela ecologia que a Silvana colocou no começo da conversa. “O ambiente de trabalho inovador é o que permite vida”, diz Silvana. Eu diria, é o ambiente que pulsa nas conversações. E onde acontece esse pulsar? Não somente quando verbalizamos. Falamos um pouco da teoria U que se apóia muito no poder da meditação e agora lembro do filósofo Gilles Deleuze com sua famosa frase “eu não me mexo muito para não espantar os devires.” A inovação é esse futuro que vai chegando, mas que precisa ser percebido, seja nas conversas, seja nas pausas. Então a cultura de inovação tem ritmo. É apaixonada, mas sabe pausar. Conversa, mas sabe focar. Gera negócios, mas também se questiona sobre seu modelo de negócios. “E até onde vai essa cultura, quais os limites da organização nesse caso?”, pergunta alguém. Ah, todos concordaram, essa é uma organização que transborda.
Participar do projeto Hub Escola de Inverno foi muito interessante para a nossa equipe - compartilhamos saberes e aprendemos muito com o grupo! Uma das vivências que participamos e queremos destacar foi a oficina de aprofundamento sobre diálogo do Arnaldo Bassoli. Refletir coletivamente sobre os diversos aspectos das conversações humanas e contextualizar o diálogo como uma metodologia para crescimento pessoal e organizacional foi um dos pontos que nos chamou atenção na oficina. Refletimos que as pessoas conversam a partir de seus pressupostos, suas histórias de vida, seus significados semânticos. Numa conversação em grupo é compreensível a existência de diferentes visões sobre os mesmos temas assim como, diferentes tipos de conversa podem se estabelecer em torno deles. Deliberação, debate, discussão e diálogo são exemplos de conversação que têm premissas e focos diferentes. A deliberação, por exemplo, pressupõe que haja uma definição de tema a partir de discordâncias. No debate, existe a necessidade de enfrentamento e contraponto, já que as ideias de um prevalecerão em relação as ideias do outro. Na discussão, haverá uma escolha, uma conclusão possível, fruto da análise de diferentes possibilidades. Já os métodos de diálogo, ajudam quando se pretende incluir as ideias. Se questões abaixo são relevantes, metodologias de diálogo se fazem necessárias. Como compor as diferentes visões? Como articular conversas quando os pressupostos são rígidos (“núcleos duros”) ao ponto de não permitirem novas possibilidades? Como manejar conflitos e desentendimentos que podem surgir nas conversações humanas? Arnaldo Bassoli conceitua o diálogo como um tipo de conversação que necessariamente estabelece uma escuta ativa e uma composição de ideias. Não existe uma ideia certa ou errada, o que existe são pontos de vistas formulados por pessoas com histórias de vidas diferentes. Não é essencial que haja concordância ou consenso, o que importa é que haja escuta ativa: “escutar o outro e dar-lhe atenção é mais importante do que concordar com ele”. A escuta ativa semeia vínculos entre as pessoas. Pois, quando estamos preparados para ouvir o outro atentamente, ele se sente valorizado e, assim, tem a oportunidade de expressar de forma mais clara e, provavelmente, de forma mais profunda aquilo que tem a dizer. Da mesma forma que se predispõe a nos ouvir e compreender nossos diferentes pontos de vista. No entanto, para que haja uma escuta ativa do outro, antes é necessário um processo de ouvir interno. Precisamos nos tornar mais observadores e reflexivos sobre os nossos próprios pressupostos: o Que sinto quando ouço o outro? Quais são os meus pressupostos básicos nessa conversa? Eu consigo ouvir o que o outro está dizendo ou já tenho uma concepção formada e rígida sobre a questão abordada? Para Schein (2008, p.257-258) o diálogo é um tipo de conversação que torna possível, e até provável, aos participantes tornarem-se conscientes de alguns pressupostos escondidos ou tácitos. Quando nos tornamos mais conscientes de como o nosso processo de pensar funciona, percebemos nossos núcleos duros e reconhecemos que os outros também partem de pressupostos diferentes. Compreender e tornar consciente os núcleos duros pode gerar aprendizados mútuos. Para arquitetar um ambiente propício ao diálogo 2 cuidados são fundamentais: Criar um clima de igualdade – Mesmo que haja hierarquia no grupo é importante criar um clima de igualdade antes de começar o processo. Dispor as pessoas em um formato circular e articular um pacto (alinhamento de expectativas) de participação entre todos contribui positivamente para um clima de igualdade no processo. Conceituar e alinhar as bases para o diálogo – esclareceer a importância da escuta interna e da escuta ativa. As dinâmicas de conversação que estudamos e aplicamos nos nossos projetos (como por exemplo,World Café, Open Spaces, entrevistas apreciativas, etc) são fundamentadas pelo diálogo. Ou seja, partem da princípio de que a construção de um conhecimento coletivo se dá a partir da composição de diferentes significados semânticos. Ao articular espaços de conversações baseados em diálogo é possível potencializar as relações produtivas, o aprendizado colaborativo e a construção conjunta de significado e de conhecimento. Assim, acreditamos que os processos de transformação organizacional e de inovação passam, necessariamente, pelas conversações dialógicas em torno de desafios comuns.
