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A Dobra está lançando uma nova edição do Leque de Criatividade. Ele contém ferramentas, dicas e exercícios para ajudar a desenvolver a criatividade e a habilidade de solucionar problemas. O Leque traz uma visão global do processo criativo e auxilia no desenho de projetos de inovação. Para aprender a usar essa ferramenta e entender um pouco mais sobre o processo criativo oferecemos o workshop “Solução Criativa de Problemas”. No workshop, usamos o Leque para solucionar algum problema complexo que o time esteja vivendo. Aqui a aprendizagem acontece a partir da experiência da solução de um problema real. Ele tem duração de 1 a 2 dias. Para saber mais sobre o Leque de Criatividade entre em contato conosco! Dobra Aprendizagem e Inovação dobra@dobra.com.br

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Imagine equipe de mais de 100 pessoas. Imagine que essa equipe possui com alto nível de excelência em uma determinada área. Surge então o desafio: como possibilitar o aprimoramento dessa equipe a partir das competências do próprio grupo? Como fazer a gestão desse conhecimento e faze-lo circular? DETECTA Nos deparamos em 2013 com o desafio de co-criar um modelo de gestão do conhecimento e aprendizagem coletiva para os profissionais de desenvolvimento de produto da Natura.  Como ponto de partida, realizamos um mapeamento de narrativas a partir dos currículos dessa equipe a fim de identificar a formação profissional e as experiências de cada um de seus integrantes. CONECTA Utilizamos esse grande retrato do grupo para construir os 9 temas e 21 viabilizadores que, durante o workshop, poderiam ser utilizados para indicar caminhos para a troca de conhecimentos. Nesse caso o tabuleiro era uma cidade, onde cada lugar representava uma forma diferente de compartilhar conhecimentos. O aeroporto, por exemplo, significava “Conexões Externas” e a rotatória “Organização”. Os temas relevantes para a troca de conhecimentos foram construidos durante o workshop e alocados no mapa. de acordo com o significado de cada local. IMPACTA A partir desses mapas pudemos criar um infográfico que mostra que tipo de conhecimento precisa ser trocado e como essa troca deve acontecer. Esse é o ponto de partida para que em 2014 a equipe se organize em círculos de aprendizagem com base nos princípios da holocracia, uma sugestão de estratégia de impacto trazida pela Dobra que possibilita a autogestão do processo de troca de conhecimentos.

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Novidades do MAP-SE! Realizamos junto com a Anpei (Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras) o mapeamento do Sistema Brasileiro de Inovação (SNI). Este mapa, ainda em construção, contou com a ajuda de vários atores do setor para sua realização e foi apresentado na 14ª Conferência Anpei de Inovação Tecnológica. Veja aqui como ele ficou: http://pratadesign.com.br/mapse-app/#/ Veja aqui nessa reportagem da FAPESP o que descobrimos: http://agencia.fapesp.br/19037  

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Essa história começa assim: um problema, muitas pessoas, áreas e conhecimentos que precisam ser mobilizados para encontrar o caminho. E agora? Como fazer acontecer? Vivemos um caso como esse na Natura em 2013. Era preciso construir um caminho para um tema estratégico da marca, relacionado a sustentabilidade. Os tomadores de decisões e os responsáveis por gerar as informações estavam espalhados por toda a organização, mas era fundamental que sua inteligência fosse o ponto de partida para definir o caminho. Era um projeto multistakeholder desde seu nascimento. DETECTA Começamos entendendo o que já era feito na organização e fora dela. Realizamos duas pesquisas para entender as estratégias já presentes no Mercado e o que era feito a esse respeito na própria Natura. O desk research e o mapeamento de narrativas formaram uma fotografia que ajudou a detalhar os assuntos relevantes a serem discutidos pelos stakeholders, além das ações que esses atores consideravam relevantes para encaminhar o tema. Pronto. Agora já tínhamos temas bem específicos e viabilizadores para utilizar na construção do mapa de futuro. CONECTA Isso começou a se concretizar durante o workshop Conecta. Nesse momento, representantes de diferentes áreas e conhecimentos se reuniram para contribuir com sua visão. Neste dia, apresentamos para a equipe o mapeamento da situação atual, os temas, os ícones e os viabilizadores que seriam ponto de partida para a construção dos mapas.  A base foi um tabuleiro de curvas de nível, onde era possível localizar os ícones e viabilizadores de acordo com a sua relevância. Mais próximo do rio ficaram os temas que já fluiam, os temas complicados, estavam no alto das montanhas. A construção de mapas trouxe a pessoas para o diálogo, e permitiu que suas visões fossem representadas. Ajudou a potencializar a troca de conhecimentos e a criar um terreno para avançar mais rápido. IMPACTA A partir dai tínhamos material suficiente para reunir o conhecimento representado nos mapas em um único infográfico que traria o retrato de como viabilizar o projeto. Foi possível visualizar melhor onde investir recursos, onde existe uma situação favorável e onde é necessário melhorar. A primeira fase da estratégia de impacto foi arrematada com um workshop de prototipagem. Ali se reuniram stakeholders que representavam os dois pontos de vista predominantes na fase Conecta, com fornecedores de tecnologias que poderiam ajudar a criar a solução. Foi totalmente mãos à obra! Foram incluídos no processo os protótipos que os consumidores haviam desenvolvido em um processo de inovação aberta e os resultados do projeto multistakeholder que a Dobra facilitou. O processo realizado até aquele momento permitiu um que a criação fosse ágil e que os diferentes pontos de vista pudessem fazer parte.

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Mapas são um ótimo ponto de partida para a inovação, porque ampliam a visão sobre o que está acontecendo, aumentando o campo de geração de ideias. Novas conexões tornam-se possíveis entre pessoas, recursos e conhecimentos. MAPA SISTÊMICO COMO PONTO DE PARTIDA Um dos conceitos que nos ajudou muito a construir o MAP-SE foi o de mapa sistêmico. Ele é fundamental nos processos de inovação multistakeholder: aqueles em que os problemas são compartilhados por muitos atores e, portanto, muitos precisam estar engajados na solução. O aprendizado com a REOS Partners e seus projetos em todo o mundo foi fundamental para entendermos melhor como construir entendimento sistêmico. Um bom mapa sistêmico permite retratar muitas variáveis juntas, explicitar como estão relacionadas e entender o que é mais profundo e quais as raízes dos problemas. No caso do MAP-SE, alimentamos esse entendimento com informações mapeadas na rede de pessoas relevantes para um problema ou contexto. Podem ser informações sobre as redes de relacionamento que se formam ao redor do tema, o que pode ser útil para definir pessoas ou instituições que precisam ser envolvidas. Mas podem também ser informações sobre narrativas, ou seja, sobre como as pessoas falam sobre o que está acontecendo. Ler informações de qualidade extraídas da rede permite a quem participa ter uma visão aprofundada do sistema. Muitas vezes há pontos que simplesmente não eram vistos. Quando esse exercício é feito em grupo, o diálogo permite que cada um apresente sua leitura e tome contato com a leitura dos demais participantes. CRIAR JUNTOS GERA ACORDOS E ENGAJAMENTO Outra virtude dessa construção coletiva é gerar acordos. Ao construir um mapa, aumentamos a qualidade das conversas sobre temas críticos e definimos critérios de decisão. Quando estamos olhando para um processo de gestão do conhecimento numa organização, por exemplo, pode ser necessário definir se nosso objetivo é focar num tipo de conhecimento específico, em relação a modelo operacional por exemplo, ou se queremos mapear um território amplo, entendendo os conhecimentos-chave que estão presentes numa organização sobre vários temas (vendas, marketing, gestão de pessoas). Quais são nossos conhecimentos mais maduros? Quais são aqueles que estão apenas começando a ser construídos? Isso vai ficando claro à medida em que as pessoas conversam e fazem registros no mapa. É aqui que entram os elementos de design. Ícones e templates do território são oferecidos para que o grupo vá montando um retrato do que foi discutido. Nesse  sentido, todos são cartógrafos, todos são autores da visão do território do problema. O engajamento acontece, não por convencimento, mas porque os participantes de uma sessão de MAP-SE se sentem representados. Durante esse processo, é natural que os pontos de alavancagem fiquem cada vez mais claros. Começamos a entender o que já temos, quais podem ser nossas vitórias rápidas e quais os desafios que vão demandar maior gasto de energia. A CONTRIBUIÇÃO PARA A LIDERANÇA Do ponto de vista de quem lidera, a metodologia do MAP-Se traz duas contribuições importantes. É possível tomar decisões com maior qualidade, combinando os direcionamentos institucionais ao conhecimento que vem da base, trazido pelas pessoas que estão “na linha de frente” e participaram do MAP-SE. Esse processo pode elucidar pontos que o gestor não estava vendo claramente e até ajudar a redefinir prioridades. Ao mesmo tempo, quando forem tomadas as decisões estratégicas, é possível relaciona-las ao território que foi mapeado coletivamente. Há uma base comum de entendimento para dar sentido ao que será feito. Essa abertura da visão é um berço importante da inovação quando estamos falando de sistemas complexos, onde diferentes tipos de atores, áreas ou contextos estão presentes. UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO Vamos a um exemplo. Imagine que a sua organização vai construir uma fábrica numa nova localidade, por exemplo. Você envolve a comunidade em um processo de MAP-SE e, dessa forma, tem acesso ao que a comunidade pensa e vive. Isso vai ajudar a perceber os fatores que vão gerar mais resistência e entender onde o apoio da empresa será bem-vindo. O mesmo poderia ser pensado para uma ONG que entrará num novo território ou tentará atender um novo público. Esse processo de ampliação da visão sobre o que está acontecendo aumenta a amplitude das ideias que podem ser apresentadas. Surgem perguntas de mais qualidade e novas possibilidades de resposta. Nesse caso, podemos enxergar vários caminhos para que a entrada da empresa nessa comunidade seja bem vinda, por um lado e efetiva do ponto de vista da produção. Essa é a contribuição do MAP-SE: alinhamento, visão sistêmica  e um bom berço para a inovação.

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O MAP-SE tem a ver com o seguinte: como construímos novas narrativas para a nossa realidade? Tudo o que o ser humano faz é baseado nas narrativas, são elas que organizam nosso pensamento e a nossa forma de agir, mas vivemos muito presos a narrativas prontas, culturalmente definidas. Então como mudar isso? Não estamos falando aqui de pura ficção, estamos falando de mobilizar nossa inteligência e capacidade de ação para processos de transformação. Isso tem a ver com planejamento estratégico, tem a ver com inovação social, com aprendizagem social, ou seja, são muitas as aplicações que a gente está estudando e que os próprios clientes e parceiros estão sugerindo. COMO ACONTECE? A metodologia MAP-SE começa com um olhar profundo para o que temos. É a fase de DETECTA. É preciso entender os dados, as informações, levantar o histórico do que já foi feito, entender as redes envolvidas. Isso a gente faz com a ajuda de tecnologia, com SNA, com análise de narrativas, com desk research. Ninguém quer reinventar a roda. Depois a gente procura decupar isso, simplificar, encontrar o essencial, que nos dias de hoje é uma capacidade fundamental porque estamos absolutamente tomados pelo volume e pela ansiedade de informação.Esse volume dificulta que a gente formule narrativas originais porque, no meio desse excesso, ao gente acaba recorrendo ao que já está pronto em termos de discurso. Em seguida a metodologia propõe a fase de CONECTA, quando coloca os agentes envolvidos na solução do problema para conversar sobre ele, tendo em vista as informações que foram levantadas. Isso a gente faz gamificando a conversa, transformando informações em ícones e propondo um template, um tabuleiro que contém uma metáfora. As metáforas nos ajudam a criar novas imagens, elas aumentam nosso grau de liberdade na conversa e portanto nos ajudam a formular narrativas mais inovadoras. Esse é o espírito da fase CONECTA: reunir pessoas para criarem juntas, mesmo que o problema seja complexo e as conversas, difíceis. Quando a gente termina isso, teremos um mapa criado por todos que é um fator de engajamento fortíssimo e já contém a coordenação das várias visões de quem estava presente nos encontros de MAP-SE. Depois disso vem o IMPACTA, que é uma conversa sobre como podemos influenciar a realidade que nos interessa transformar. Então o IMPACTA tem a ver com transformação, projetos, articulações e essa fase vai ser diferente a cada caso. Tem a ver com gestão da mudança, com mobilizar mais pessoas e buscar uma ação coordenada entre os atores que estão comprometidos com o processo de transformação. Agora estamos na fase de buscar mais e mais aplicações, formular novos templates e aplicar em outros grupos. Logo estaremos no HUB BH e SP com uma prática rápida de MAP-SE. Você é nosso convidado, veja o nosso site e apareça!

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Oficina sobre o MAP-SE! Vamos realizar uma oficina prática sobre o MAP-SE, em São Paulo, no dia 19 de maio. Para se inscrever envie um e-mail para: carolina@dobra.com.br. Vamos criar juntos os mapas da realidade que queremos viver!

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A revista T&D é a única revista brasileira especializada em Desenvolvimento Humano e Educação Corporativa. Escrevemos o artigo abaixo sobre aprendizagem em rede na edição de outubro de 2013. Para conferir a versão da revista basta baixar o app da revista disponível para smartphones e tablets: http://lnkd.in/drQRREF. Aprender em rede Imagine um lugar onde o aprendizado acontece de acordo com a necessidade de cada profissional, a partir de conversas com pessoas em quem ele confia. Imagine que a aprendizagem é contínua, distribuída por toda a organização e se incorpora de forma natural ao fluxo de trabalho. Em cada reunião e em cada café há pessoas aprendendo. Bem vindo ao mundo da aprendizagem em rede. Você já faz parte dele e já teve esse tipo de experiência. Já aprendeu algo no corredor, com um amigo no momento em que mais precisava. Já sentiu na pele o modelo 70-20-10 (de Eichinger, Lombardo e McCall): 70% do aprendizado vem de experiências da vida real, 20% vem de outras pessoas, através de feedback, mentoring ou coaching e 10% do aprendizado vem do treinamento formal. É nas relações que colocamos o conhecimento em movimento: dialogamos, contamos histórias e conectamos saberes. É em rede que encontramos nossos pares e aliados, experimentamos, criamos novos conhecimentos e testamos possiblidades inovadoras. Mas por que a aprendizagem em rede tem sido tão discutida? E qual será o papel dos profissionais de T&D nesse tipo de contexto? A hora é essa: trabalho, aprendizagem... tudo em rede. Sempre vivemos em rede: Maria é amiga de José, que é primo de Marcelo, que ama Maria. As redes sociais são nossa forma de estar no mundo. No encontro com o outro percebemos que somos únicos. Ao compartilhar, validamos ou reformulamos nossas ideias. Já na década de 30, Jacob Moreno, criador do psicodrama, desenhava os primeiros grafos de rede: imagens que retratam pessoas (nodos) e as relações entre elas (conexões). Ele é considerado o pai da análise de redes sociais e já apontava: a criatividade, a espontaneidade e necessidade de compartilhar são propulsoras da formação de comunidades dinâmicas. Mas essas redes mudaram muito com o advento das mídias digitais. Nossa noção de espaço mudou. Pessoas e conhecimentos antes distantes se tornaram acessíveis. Para provar isso, Duncan Watts e seus colegas da Universidade de Columbia fizeram em 2003 um experimento que confirmou: qualquer pessoa no mundo está a apenas 6 contatos de distância de você. São os seis graus de separação. Mudou a nossa forma de conviver. Se você está no Facebook, faz parte do terceiro maior país do mundo, com 1 bilhão de pessoas, atrás apenas da China e da Índia. Você conseguiria conviver de fato com todos os “amigos” que tem online? A facilidade de acesso é muito maior, não só pela onipresença do Google, mas porque quase todo conhecimento pode ser tageado (ou etiquetado) e as tags formam o que se chama folksonomia: uma categoriazação de conhecimentos que as próprias pessoas criam para indexar o que lhes interessa. Os trend topics (ou tópicos tendência) do Twitter são tags. Cada comunidade de prática na web também tem suas tags. Em aprendizagem, há a #edutech (tecnologias de educação) e a #MOOC (massive open online course), por exemplo. Jogando isso na rede achamos conhecimentos atualizados e pessoas em tempo real. Aumentou também o potencial de feedback. Pense: um post pode ser comentado diversas vezes ao mesmo tempo, o que é impossível numa conversa presencial.  Durante um tweetchat, é possível compartilhar um conhecimento com pessoas de todo o mundo rapidamente e obter contribuições. Além disso, hoje todos podem ser criadores potenciais de conhecimento. A reputação, que antes era construída com o acúmulo de conhecimentos formais ao longo de anos e anos, passa a ser construída online, numa mistura entre os critérios antigos (o conhecimento consistente continua sendo um diferencial) e os critérios novos, onde cada um vale pelo que compartilha. Tudo isso vai imprimindo velocidade às conexões, e permite outras formas de articulação e colaboração em rede. E agora, como aprendemos? Está emergindo uma nova cultura de aprendizagem. Os nativos digitais, profissionais que cresceram usando a internet, querem acesso amplo ao conhecimento, querem ser autores, buscam propósito claro e dinamismo. Trata-se de conectar, se apropriar, experimentar, errar, compartilhar e aprimorar rápido. Faz todo o sentido em um mundo em crise, onde novas profissões e empreendimentos estão sendo inventados. Vivemos em beta: tudo está em construção e revisão permanente, tudo é possível. No meio de tudo isso, alguns princípios simples podem ser valiosos para os profissionais de aprendizagem: o conhecimento está nas pessoas; elas são as detentoras de seus problemas de trabalho, portanto sabem o que precisam aprender; elas gostam de aprender umas com as outras, contando histórias; grupos fortalecidos através de conversas aprendem e produzem melhor. Então qual a dificuldade? Basta criar contexto para que tudo isso aconteça. Mas, não é tão simples. Esse tipo de aprendizagem é imprevisível e rizomático (multiplica-se em várias direções, como a grama que cresce no seu jardim). Como vamos medir isso? Como vamos desenvolver competências? E, acima de tudo, como vamos confiar que esse negócio de aprendizagem em rede vai dar certo? O paradoxo de T&D Temos em mãos um paradoxo. As organizações querem colaborar e aprender em rede, porque sabem que dessa forma se tornam mais adaptáveis e inovadoras. Só que essas mesmas organizações ainda analisam e desenvolvem pessoas a partir do modelo competências, que é pouco maleável. Datado da década de 60 e criado por David MacClelland, esse modelo facilitou o alinhamento de práticas de seleção, T&D, gestão de performance e carreira e sucessão com as necessidades estratégicas da organização. Ele se baseia numa análise top down: a partir da estratégia são definidas as competências para cada área ou cargo e as pessoas são avaliadas em relação isso. São definidas as lacunas de competências e um dos “remédios” para isso é o treinamento. É um modelo com foco no indivíduo e em desenvolver o que falta. Enquanto isso na rede, as pessoas estão resolvendo problemas e inovando. As suas necessidades de aprendizagem são pautadas pelo que acontece na prática da estratégia e pelas interações rápidas no ambiente de negócios. É um lugar onde buscamos soluções coletivas baseadas na abundância dos talentos presentes seja no time, seja nas redes externas que conseguimos acessar. São dois modos muito diferentes de pensar a aprendizagem. Mas o paradoxo é pai da inovação: dele podem emergir novas sínteses e práticas. Como já conhecemos muito sobre o modelo atual, vamos refletir mais sobre o que vem por aí. Como o profissional de aprendizagem organizacional pode ser um agente da aprendizagem em rede? 1. Precisamos entender os momentos de carreira e os diferentes perfis de aprendizagem dos funcionários. A aprendizagem formal é mais importante no início da carreira e a aprendizagem em rede vai ganhando importância cada vez maior. Jay Cross oferece uma ótima metáfora: os iniciantes andam de transporte público, são conduzidos. Os aprendizes plenos se auto-conduzem, andam de carro e os seniors andam de bicicleta, ganhando mobilidade e leveza para contribuir, dar coaching e mentoria. Então como criar contextos flexíveis para que todos esses “veículos” trafeguem? Será que não estamos forçando todos pelas mesmas “ruas”, pelos mesmos processos de aprendizagem? Podemos causar com isso um grande congestionamento e deixar de ser relevantes. 2. Criar e facilitar contextos de diálogo Cabe aos profissionais de T&D dialogar com a rede para entender do que ela precisa. É momento de absorver, buscar, compartilhar ou construir conhecimentos? Que métodos são mais úteis? É sala de aula mesmo? Ou vamos fazer uma conversa aberta, tipo open space? É hora de buscar um especialista fora da organização? Ou precisamos ter contato com uma experiência que está acontecendo aqui mesmo, dentro de casa? 3. Catalisar conexões entre as pessoas Podemos dar visibilidade para os talentos e experiências das pessoas que fazem parte da rede, estimulando que circulem mais, seja para ensinar o que sabem, seja para aprender ou buscar ajuda. Esse conhecimento dos talentos é precioso, dinâmico e altamente contextual. Não consegue ser capturado pelos modelos de competências. É preciso envolver as pessoas para definir o que é mais raro, mais relevante e o que precisa ser compartilhado. Os resultados são surpreendentes. Cada um pode localizar aqueles com quem tem mais a aprender e ir atrás. Mistura um pouco gestão do conhecimento com aprendizagem? Sim. Estamos na era das misturas e da reconfiguração de limites. 4. Capacitar as pessoas para fazerem sua gestão pessoal do conhecimento A sigla #PKM (personal knowledge management) agrega vários recursos e ferramentas que ajudam a buscar, dar sentido e compartilhar conhecimentos. É o que Harold Jarché chama de modelo Seek, Sense e Share. Enfatizar o PKM é incentivar cada profissional a cuidar das suas conexões, buscar foco e aumentar a qualidade do que é compartilhado na rede. Tanto Jarché quanto Pierre Levy, pai do termo inteligência coletiva, concordam: se houver um PKM eficiente, as pessoas vão aprender naturalmente através de conversas criativas. 5. Incorporar o processo de aprendizagem ao fluxo de trabalho é essencial. Levante a mão quem não teve no último ano dificuldade de encher uma turma de treinamento ou não teve grandes índices de no show. O desafio não é só encontrar o conteúdo relevante, mas abrir janelas de tempo para a aprendizagem. Está cada vez mais difícil que as pessoas fiquem 2 ou 3 dias desconectadas de seus projetos de trabalho. A aprendizagem em rede é um dos caminhos para encararmos essa questão. Todo esse movimento faz parte de uma grande transformação. As organizações estão revendo suas estruturas e estão surgindo novas formas de trabalho, para além das grandes corporações. Os profissionais de T&D podem ter um papel fundamental desde que encarem de frente esse processo. Eles podem conectar os requisitos de aprendizagem que vêm da estratégia da organização, top down, com as necessidades cotidianas que emergem da rede,“bottom up”: um diálogo delicado, mas criativo. Vai mudar o modelo de gestão de treinamento? Vai exigir muita diplomacia, muita leitura de grupo e visão sistêmica? Sim. Mas talvez tenha chegado o tempo nos perguntarmos simplesmente: Qual a melhor ajuda que podemos dar para que as pessoas aprendam juntas, a todo instante e de forma prática? Pode ser um trabalho muito interessante. por Luciana Annunziata e Flávia Lemes.

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“Inovação é um descontentamento” – não fui eu que disse não. Anotei no flip chart pensando, “cara, isso é do caramba de tão simples.” E logo eu, que gosto tanto de subtrair palavras, fui pega de surpresa. Alguém com um olhar estrangeiro jogou uma seta bem no miolo do que eu faço. É um alívio. Ninguém sabe tudo, todo mundo sabe alguma coisa e todo o saber tá na humanidade. Também não fui eu que disse isso não, foi o velho Pierre Levy (e o francês nunca chegaria a uma definição tão simples: “inovação é um descontentamento”). Mas só? É isso que define o olhar inovador? Não. Talvez a inovação seja um “descontentamento ativo”. (Bem melhor). E ativo por que? Porque a gente tá ferrado. Temos mil razões pra ficar deprimidos: crise ambiental e social horrorosa, uma escassez recursos naturais e de valores que dói na alma e muita coisa no limbo, desde a reforma política até ideia tradicional de família. Ninguém vai vir nos salvar. Deus, coitado, tá morto há mais de um século. Descontentar-se é olhar de frente essa lama onde a gente tá metido. Mas a inovação é um descontentamento que se recusa a ficar deprimido, é uma coceira que incomoda, mas também dá vontade de sair gritando na rua e dizer pra todo mundo: “o jogo é aqui e agora!” O mundo é um lugar a ser transformado. Eu tenho a oportunidade de ser parte disso. Amém (não sei a quem, mas amém). Nasci num canto subdesenvolvido do mundo, mas tive estudo (público e gratuito, por sinal) e por vocação ou por acidente, aprendi a pensar criticamente. Vivo numa era de incertezas e tenho uma profissão que eu mesma inventei, mas não estou só. Ando bem acompanhada de gente que inventa e do meu descontentamento: esse peso no fundo da bolsa, às vezes difícil de carregar, mas que no fundo é o sistema operacional da minha consciência onde roda um aplicativo ativo que me faz perguntar a todo instante: o que vou fazer pra mudar tudo isso?  

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A Espiral de Criação é o nosso método para orientar o processo de inovação em times. Temos um workshop sobre esse assunto chamado Gestão de Times Inovadores, e no mês de agosto estamos realizando duas versões desse trabalho. Uma das versões tem o foco nas fases iniciais do processo, nas vivências de campo, em como buscar insights e oportunidades de inovação. O que um cabeleireiro inovador pode ensinar para a indústria farmacêutica? É o exercício que estamos fazendo neste caso. Já a segunda versão é focada em ensinar gestores de times a realizarem todo o processo da Espiral. Como realizar um projeto de inovação de ponta a ponta até chegar num resultado que responda a pergunta central definida por ele e a organização. A Espiral tem esse formato porque amplia o entendimento do assunto selecionado como tema de inovação, e vai construindo aprendizados cada vez mais profundos. Ela não é só um método que que ajuda a chegar a resultados inovadores, mas também contrói aprendizados cada vez mais amplos sobre o tema de projeto.  A Espiral é um processo crescente de aprendizado que gera integração, aumento da capacidade criativa e auxilia na construção de times.

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