SBGC TV - KM Brasil 2011, dias 3, 4, e 5 de Outubro Na 10ª edição do KM Brasil - Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento - as discussões esquentaram com o painel de PKM - Personal Knowledge Management - o Painel moderado por Luciano Palma, contou com as apresentações Luciana Annunziata (Dobra) e Christiane Ng (Café com Blogueiros). Acompanhem a entrevista com Luciana Annunziata especialista em inovação e aprendizagem social, realizada no #kmbr11. O painel PKM foi o melhor avaliado pelos congressistas e críticos da gestão do conhecimento presentes no evento. Luciana Annunziata (@Luziata) é socia diretora da Dobra, e voluntariamente contrubuiu para o KM Brasil 2011, socializando conhecimento. Ela é mestre em criatividade aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, psicodramatista formada e pós-graduada pela Role Playing, consultora de Processos formada pela Adigo Consultores e economista formada pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).
Para quem quer entender não só as gerações Y, Z e o que mais vier, mas também com estão mudando todos os relacionamentos na atualidade, esse vídeo é obrigatório. Douglas Ruskoff é um jornalista e ativista americano que procura investigar o futuro do mundo em que vivemos. Seu livro Program or be Programmed é outra pérola. Curta! http://www.youtube.com/watch?v=_nt3i4m54dw&list=FLTRB6nXlQTt9GKpca6eWafQ&index=4&feature=plpp
Nosso convidado no Sarau de Ideias do dia 11 de outubro foi o André Saito, colega descendente de japoneses que trabalhar na área de inovação e gestão do conhecimento e fez seu doutorado no Japão. Começamos passando por uma breve tipologia da inovação: . a inovação em P&D, aquela que nasce na pesquisa e dá origem a metodologias como o Funil de Inovação, . a Inovação com foco em marketing, que está ligada sobretudo à emergência das necessidades dos consumidores, . a inovação com foco em novos modelos de negócios, que dá origem a modelos de estrutura organizacional como as unidades de negócios, por um lado e também está ligada a startups, por outro. . finalmente, temos a cultura de inovação,ligada ao desenvolvimento organizacional e à busca de uma atitude empreendedora nas empresas. Rumo ao Japão O silêncio, a hierarquia, a disciplina, a contemplação, a paciência para as minúcias. Um mapa contido e uma visão de que tudo está em composição, assim como nos ideogramas da linguagem japonesa. O desafio para eles então é: como abrir espaço para inovar em meio a tanta precisão? A qualidade oriental que vem em resgate é a impermanência, a noção de que nada dura para sempre e tudo está em movimento, de tal forma que há sempre a abertura para a inovação incremental. Segundo André, estamos falando de uma inovação mais experimental do que metodológica, mais orgânica e analógica. Por associação, por ajustes sistemáticos e constantes, os japoneses vão compondo novos produtos e métodos. É uma inovação que caminha devagar e por vezes invisível. Sentir o tácito Ao contrário do que muitos podem imaginar, André retratou aqui um Japão impreciso, que valoriza o conhecimento tácito em sua natureza mais fundamental, que é estar oculto em alguém. Não necessariamente esse conhecimento precisa ser documentado. Enquanto no ocidente, fala-se constantemente na necessidade de explicitar o tácito, já no Japão há uma postura receptiva que permite a passagem do conhecimento tácito para o tácito que acontece nos diálogos e nas relações de forma geral. Não há a busca frenética por dispositivos que esclareçam e revelem. É preciso empatia para sentir o tácito que o outro oferece, para entender o que ele experimenta, sabe e vive. Passar do tácito para o tácito é uma grande arte oriental. Foco no pensar coletivo Outro contraste: no oriente o foco é muito maior no pensar coletivo, no consenso e na decisão de grupo, algo que hoje chamamos de co-criação. Dessa forma, a preocupação com a autoria é muito menor do que no ocidente e indivíduo tem menos necessidade de aparecer. O desafio na hora de inovar, para os japoneses, está em buscar a divergência e conseguir contrastar idéias. Quando há alguém mais experiente ou mais velho na sala, a tendência é que sua opinião prevaleça, dada a importância da hierarquia. Nada de discussões acaloradas e de querer ter uma idéia mais brilhante do que o outro. Segundo André, esse é um dos pontos que hoje as empresas japonesas buscam modificar, inclusive construindo ambientes de experimentação e se apropriando de métodos que dão uma dimensão mais “horizontal” às relações. BA Foi então que chegamos a um dos pontos mais interessantes da discussão. Falávamos do modo como as organizações procuram desenvolver inovações, que é muito distinto no ocidente e no oriente. Aqui, a pressão por resultados impera e há um grande foco nos processos de gestão da inovação. Já no oriente, busca-se entender o foco da inovação. Para que ela serve? Qual o desafio inspirador? É esse desafio e essa ambição que criam o contexto da inovação. Aí entra o BA. BA, em japonês, que dizer literalmente lugar, mas pode ser um ambiente, um momento, ou um lugar psicológico. É preciso criar um BA específico para que a inovação aconteça! Sem esse BA, não há sistemas, métricas ou processos que garantam a inovação. Gestão da complexidade Inovar está relacionado a gerir e estimular sistemas que são complexos. A idéia do BA me pareceu imensamente sábia porque, nesse caso, muito mais do que gerar uma grande intervenção, um grande processo ou métricas sofisticadas, estamos falando em gerar contextos locais de inovação. Dessa forma a qualidade da intervenção do gestor no seu ambiente local passa a estar no centro do palco da inovação. É ele quem vai dizer se é necessário maior de flexibilidade, visão de melhoria contínua ou se no momento é preciso simplesmente arrumar a casa e abrir espaço para conversar. Me pareceu que essa visão tem tudo a ver com a pintura oriental, na qual uma pequena imagem dá o contexto para vazios que parecem grávidos de possibilidades. André Leirner, que estava por aqui, complementou. Nos sistemas complexos, a gente não sabe o que vai emergir, mas pode criar condições infra-estruturais, contornos e parâmetros para que algo interessante e quem sabe inovador, possa emergir. Fica então o desafio de colocar em prática, já que somos ocidentais, algo que é tão relacional quanto essa proposta oriental de inovação. Será possível?
Participar do projeto Hub Escola de Inverno foi muito interessante para a nossa equipe - compartilhamos saberes e aprendemos muito com o grupo! Uma das vivências que participamos e queremos destacar foi a oficina de aprofundamento sobre diálogo do Arnaldo Bassoli. Refletir coletivamente sobre os diversos aspectos das conversações humanas e contextualizar o diálogo como uma metodologia para crescimento pessoal e organizacional foi um dos pontos que nos chamou atenção na oficina. Refletimos que as pessoas conversam a partir de seus pressupostos, suas histórias de vida, seus significados semânticos. Numa conversação em grupo é compreensível a existência de diferentes visões sobre os mesmos temas assim como, diferentes tipos de conversa podem se estabelecer em torno deles. Deliberação, debate, discussão e diálogo são exemplos de conversação que têm premissas e focos diferentes. A deliberação, por exemplo, pressupõe que haja uma definição de tema a partir de discordâncias. No debate, existe a necessidade de enfrentamento e contraponto, já que as ideias de um prevalecerão em relação as ideias do outro. Na discussão, haverá uma escolha, uma conclusão possível, fruto da análise de diferentes possibilidades. Já os métodos de diálogo, ajudam quando se pretende incluir as ideias. Se questões abaixo são relevantes, metodologias de diálogo se fazem necessárias. Como compor as diferentes visões? Como articular conversas quando os pressupostos são rígidos (“núcleos duros”) ao ponto de não permitirem novas possibilidades? Como manejar conflitos e desentendimentos que podem surgir nas conversações humanas? Arnaldo Bassoli conceitua o diálogo como um tipo de conversação que necessariamente estabelece uma escuta ativa e uma composição de ideias. Não existe uma ideia certa ou errada, o que existe são pontos de vistas formulados por pessoas com histórias de vidas diferentes. Não é essencial que haja concordância ou consenso, o que importa é que haja escuta ativa: “escutar o outro e dar-lhe atenção é mais importante do que concordar com ele”. A escuta ativa semeia vínculos entre as pessoas. Pois, quando estamos preparados para ouvir o outro atentamente, ele se sente valorizado e, assim, tem a oportunidade de expressar de forma mais clara e, provavelmente, de forma mais profunda aquilo que tem a dizer. Da mesma forma que se predispõe a nos ouvir e compreender nossos diferentes pontos de vista. No entanto, para que haja uma escuta ativa do outro, antes é necessário um processo de ouvir interno. Precisamos nos tornar mais observadores e reflexivos sobre os nossos próprios pressupostos: o Que sinto quando ouço o outro? Quais são os meus pressupostos básicos nessa conversa? Eu consigo ouvir o que o outro está dizendo ou já tenho uma concepção formada e rígida sobre a questão abordada? Para Schein (2008, p.257-258) o diálogo é um tipo de conversação que torna possível, e até provável, aos participantes tornarem-se conscientes de alguns pressupostos escondidos ou tácitos. Quando nos tornamos mais conscientes de como o nosso processo de pensar funciona, percebemos nossos núcleos duros e reconhecemos que os outros também partem de pressupostos diferentes. Compreender e tornar consciente os núcleos duros pode gerar aprendizados mútuos. Para arquitetar um ambiente propício ao diálogo 2 cuidados são fundamentais: Criar um clima de igualdade – Mesmo que haja hierarquia no grupo é importante criar um clima de igualdade antes de começar o processo. Dispor as pessoas em um formato circular e articular um pacto (alinhamento de expectativas) de participação entre todos contribui positivamente para um clima de igualdade no processo. Conceituar e alinhar as bases para o diálogo – esclareceer a importância da escuta interna e da escuta ativa. As dinâmicas de conversação que estudamos e aplicamos nos nossos projetos (como por exemplo,World Café, Open Spaces, entrevistas apreciativas, etc) são fundamentadas pelo diálogo. Ou seja, partem da princípio de que a construção de um conhecimento coletivo se dá a partir da composição de diferentes significados semânticos. Ao articular espaços de conversações baseados em diálogo é possível potencializar as relações produtivas, o aprendizado colaborativo e a construção conjunta de significado e de conhecimento. Assim, acreditamos que os processos de transformação organizacional e de inovação passam, necessariamente, pelas conversações dialógicas em torno de desafios comuns.
Gamestorming é um conjunto de práticas cocriadas a partir de pessoas inovadoras de diversas empresas em diversos lugares do mundo. É um kit de ferramentas de baixa tecnologia facilmente aplicável a equipes de trabalho. A abordagem é um conjunto de métodos para inventores,exploradores, e agentes de mudança. "Uma prática feita de pessoas, papel e paixão".
