O Sarau de 21/09 foi ótimo. Um grande grupo com executivos, empreendedores, consultores e curiosos em geral. Sala cheia de boas histórias. O tema foi Cultura Organizacional e Inovação e as moderadoras fomos eu, Luciana Annunziata da Dobra e Silvana Aguiar da Antar Consultoria. Começamos a partir de um lindo texto do romance De Repente, nas Profundezas do Bosque, de Amos Oz em que os lenhadores passam a seus filhos um antigo saber: “nunca, mas nunca mesmo, de maneira alguma, mas de maneira alguma mesmo” era permitido entrar na floresta durante a noite, pois Nehi, o demônio, vivia ali. Então começamos explorando a inovação como esse lugar escuro, em que lidamos com a incerteza, algo que tentamos ancestralmente evitar. O medo de arriscar é passado de pai para filho, permeia nossa vida em diversos campos e o ambiente de trabalho é somente mais um lugar onde esse medo se manifesta. Silvana colocou então a questão que guiou sua tese de doutorado: Que ecologia é essa que dá condições para que a inovação aconteça? Uma das maneiras de entender essa ecologia é compreendendo o discurso que a permeia. O discurso revela o modo de viver da organização, revela os valores e crenças arraigados na cultura. Além do discurso, a leitura dos símbolos é fundamental, pois eles possibilitam e representam os pactos existentes na organização. A inovação se baseia nesses pactos. Muitas histórias serviram como exemplo. Silvana contou do susto dos gestores ao serem convidados para uma reunião com comes e bebes na sala da presidência da Embraer, onde eles nunca haviam entrado. Era um símbolo. Contei a história do time sênior de P&D da Kibon e da observação que fiz do modelo de trabalho deles quando a empresa foi comprada pela Unilever. Era um time silencioso, mas que conversava e ria para definir a estação de rádio que seria selecionada. Era o rádio mais importante da empresa! Luiz Butti veio com um contraponto, tinha ficado com a história da escuridão do bosque na cabeça. “Mas inovação é medo do escuro ou frio na barriga?” e foi complementado pelo Diego Dutra “é paixão!”. “É uma cultura coerente em movimento”, disse a Silvana. Há empresas com uma cultura muito coesa, mas sem essa energia apaixonada que move a inovação. Ela deu o exemplo da Promon, com sua cultura de “alinhados briguentos”. Na análise de discurso dessa empresa, a palavra reinvenção era uma das que mais surgia. “E de onde vem a inovação?”, perguntava ela, “Sei lá, Silvana, vem das paredes”, respondiam eles. Então a inovação tem ao mesmo tempo esse componente de medo, de frio na barriga e de paixão. Pra entrar nessa floresta, precisa estar bem acompanhado, e ter coragem, daí a necessidade de um mínimo de coesão cultural. “Você não vai entrar na floresta com alguém que acabou de conhecer”. Caspar complementou: “a cultura de inovação é diferente em cada empresa, não dá pra copiar. A necessidade de inovação vai ser diferente dependendo do tamanho e do nível de maturidade da empresa, além do setor em que ela atua.” Quanto mais madura a empresa, mais difícil de manter viva a cultura de inovação. “What got you here, won´t get you there.” Além disso, se a empresa está num setor ultra-dinâmico, como o de Telecom, ou o varejo, a inovação estará sempre no encalço. Não há tempo para cristalizar práticas e produtos, ou pelo menos o risco dessa perda de maleabilidade é enorme. “Por que inovar nesta empresa neste momento?” Essa é uma pergunta fundamental, pois a inovação é totalmente contextual. Para entrar nessa floresta, é preciso que tenha sentido. “E é necessário entender o processo de inovação. São habilidades diferentes a cada etapa e o que foi útil na criação, pode não ser necessário na implementação”, coloquei. Então a cultura de inovação lida com os paradoxos, vive num estado de jogo entre a estabilidade e a instabilidade, entre saber criar e saber analisar e implementar, entre ser estrutura e ser rede. A cultura de inovação sabe habitar esses dois lugares ao mesmo tempo. E como isso acontece na prática sem que tudo vire uma grande confusão? É preciso conversar sobre inovação para esclarecer o seu significado específico na organização. A conversa é o que faz o sistema vibrar. Segundo Humberto Maturana, nós vivemos as nossas conversações e elas ditam o que podemos perceber. São a própria energia que alimenta aquela ecologia que a Silvana colocou no começo da conversa. “O ambiente de trabalho inovador é o que permite vida”, diz Silvana. Eu diria, é o ambiente que pulsa nas conversações. E onde acontece esse pulsar? Não somente quando verbalizamos. Falamos um pouco da teoria U que se apóia muito no poder da meditação e agora lembro do filósofo Gilles Deleuze com sua famosa frase “eu não me mexo muito para não espantar os devires.” A inovação é esse futuro que vai chegando, mas que precisa ser percebido, seja nas conversas, seja nas pausas. Então a cultura de inovação tem ritmo. É apaixonada, mas sabe pausar. Conversa, mas sabe focar. Gera negócios, mas também se questiona sobre seu modelo de negócios. “E até onde vai essa cultura, quais os limites da organização nesse caso?”, pergunta alguém. Ah, todos concordaram, essa é uma organização que transborda.
Participar do projeto Hub Escola de Inverno foi muito interessante para a nossa equipe - compartilhamos saberes e aprendemos muito com o grupo! Uma das vivências que participamos e queremos destacar foi a oficina de aprofundamento sobre diálogo do Arnaldo Bassoli. Refletir coletivamente sobre os diversos aspectos das conversações humanas e contextualizar o diálogo como uma metodologia para crescimento pessoal e organizacional foi um dos pontos que nos chamou atenção na oficina. Refletimos que as pessoas conversam a partir de seus pressupostos, suas histórias de vida, seus significados semânticos. Numa conversação em grupo é compreensível a existência de diferentes visões sobre os mesmos temas assim como, diferentes tipos de conversa podem se estabelecer em torno deles. Deliberação, debate, discussão e diálogo são exemplos de conversação que têm premissas e focos diferentes. A deliberação, por exemplo, pressupõe que haja uma definição de tema a partir de discordâncias. No debate, existe a necessidade de enfrentamento e contraponto, já que as ideias de um prevalecerão em relação as ideias do outro. Na discussão, haverá uma escolha, uma conclusão possível, fruto da análise de diferentes possibilidades. Já os métodos de diálogo, ajudam quando se pretende incluir as ideias. Se questões abaixo são relevantes, metodologias de diálogo se fazem necessárias. Como compor as diferentes visões? Como articular conversas quando os pressupostos são rígidos (“núcleos duros”) ao ponto de não permitirem novas possibilidades? Como manejar conflitos e desentendimentos que podem surgir nas conversações humanas? Arnaldo Bassoli conceitua o diálogo como um tipo de conversação que necessariamente estabelece uma escuta ativa e uma composição de ideias. Não existe uma ideia certa ou errada, o que existe são pontos de vistas formulados por pessoas com histórias de vidas diferentes. Não é essencial que haja concordância ou consenso, o que importa é que haja escuta ativa: “escutar o outro e dar-lhe atenção é mais importante do que concordar com ele”. A escuta ativa semeia vínculos entre as pessoas. Pois, quando estamos preparados para ouvir o outro atentamente, ele se sente valorizado e, assim, tem a oportunidade de expressar de forma mais clara e, provavelmente, de forma mais profunda aquilo que tem a dizer. Da mesma forma que se predispõe a nos ouvir e compreender nossos diferentes pontos de vista. No entanto, para que haja uma escuta ativa do outro, antes é necessário um processo de ouvir interno. Precisamos nos tornar mais observadores e reflexivos sobre os nossos próprios pressupostos: o Que sinto quando ouço o outro? Quais são os meus pressupostos básicos nessa conversa? Eu consigo ouvir o que o outro está dizendo ou já tenho uma concepção formada e rígida sobre a questão abordada? Para Schein (2008, p.257-258) o diálogo é um tipo de conversação que torna possível, e até provável, aos participantes tornarem-se conscientes de alguns pressupostos escondidos ou tácitos. Quando nos tornamos mais conscientes de como o nosso processo de pensar funciona, percebemos nossos núcleos duros e reconhecemos que os outros também partem de pressupostos diferentes. Compreender e tornar consciente os núcleos duros pode gerar aprendizados mútuos. Para arquitetar um ambiente propício ao diálogo 2 cuidados são fundamentais: Criar um clima de igualdade – Mesmo que haja hierarquia no grupo é importante criar um clima de igualdade antes de começar o processo. Dispor as pessoas em um formato circular e articular um pacto (alinhamento de expectativas) de participação entre todos contribui positivamente para um clima de igualdade no processo. Conceituar e alinhar as bases para o diálogo – esclareceer a importância da escuta interna e da escuta ativa. As dinâmicas de conversação que estudamos e aplicamos nos nossos projetos (como por exemplo,World Café, Open Spaces, entrevistas apreciativas, etc) são fundamentadas pelo diálogo. Ou seja, partem da princípio de que a construção de um conhecimento coletivo se dá a partir da composição de diferentes significados semânticos. Ao articular espaços de conversações baseados em diálogo é possível potencializar as relações produtivas, o aprendizado colaborativo e a construção conjunta de significado e de conhecimento. Assim, acreditamos que os processos de transformação organizacional e de inovação passam, necessariamente, pelas conversações dialógicas em torno de desafios comuns.
Objetivo: Possibilitar a atualização das práticas de gestão de pessoas a partir do entendimento de tendências tais como: •As organizações como redes de conversações (low tech + high tech) •Mapeamento de redes (como mudam as estratégias de diagnóstico de RH) •Cultura e mudança organizacional (estratégias que consideram a organização como rede) •Aprendizagem informal (Internet Time Alliance e o modelo 70-20-10) •Métodos de ativação da criatividade (design thinking, cibernética e além) •Protagonismo e Gestão pessoal do conhecimento (PKM) •A recuperação dos micro-contextos de aprendizagem auto-gerida (a aprendizagem pela ação) Metadesign (a importância das habilidades de design para profissionais de RH) Como funciona: O conteúdo do workshop será organizado a partir de um mapeamento prévio de interesse do grupo. A atividade inclui conteúdo teórico e laboratório prático. Para essa atividade é recomendada a participação de 15 a 20 pessoas. A duração pode ser de 1 a 3 dias, dependendo do número de tópicos abordados. Entregas: Ao final do processo os participantes terão um melhor entendimento das tendências abordadas e terão realizado uma reflexão sobre as condições de introdução dessas tendências no seu ambiente de trabalho. Data: 22, 29 e 30 de agosto de 2011 Horário: Dia 22, 2 horas no ambiente virtual. Dias 29 e 30, dia inteiro no ambiente presencial. Local: a definir Investimento R$ 980,00 Vagas limitadas : máximo de 20 participantes Reserve já sua vaga encaminhando email para dobra@dobra.com.br
Neste mês, dia 24, faremos parte do processo da Hub Escola, que acontece semestralmente no Hub São Paulo e tem como objetivo propiciar um ambiente inovador para trocas de conhecimento e aprendizagem. O interessante dessa proposta é que pessoas e instituições vinculadas ou não ao Hub são convidadas não apenas a participar das atividades, mas também a organizar a Escola, participar de projetos e aprender com pessoas que realizam trabalhos afins. É um espaço de experimentação que vale a pena ser visitado. Nesse semestre a escola de inverno terá a duração de 3 semanas e será dividida entre 49 atividades (cursos e workshops), 2 desafios coletivos e 3 semanas de aprendizado concentrado em Consciência, Inovação e Empreendedorismo. Saiba mais sobre a iniciativa no http://www.the-hub.com.br/. Os encontros do Hub Escola reúnem centenas de pessoas diferentes que trabalham ativamente para o futuro que sonham! Acreditamos no potencial de reflexão e produção que esses encontros são capazes de gerar e participamos ativamente dessa iniciativa. A nossa contribuição será o workshop Gestão Pessoal do conhecimento e criatividade na realização de projetos que promoverá uma vivência e reflexão sobre como realizar o processo de criação focado em um projeto gerindo, ao mesmo tempo, os fluxos de conhecimento que giram em torno dele. Nessa oficina, vamos propor exercícios e abordar temas como: Etapas do processo criativo, Potenciais criativos pessoais, Princípios e ferramentas de criatividade, Gestão Pessoal do Conhecimento (Personal Knowledge Management – PKM) e Ferramentas usadas para PKM. Para isso, usaremos 2 metodologias desenvolvidas pela Dobra que ativam o processo criativo: O Leque de Criatividade - uma ferramenta interativa que traz uma visão global do processo criativo e auxilia no desenho de projetos de inovação e o Funil de Criação - um método desenvolvido para a estruturação de processos de geração de ideias e conceitos. Além disso abordaremos o pensamento de Pierre Levy e Harold Jarche sobre Gestão Pessoal do Conhecimento. Para ampliar a visão sobre o processo criativo é interessante participar das outras oficinas que compõem o projeto Hub Escola de Inverno, algumas delas são: Experimentando Design Thinking em design de serviços, Discutindo mídias sociais digitais e suas interações, Desvendando a complexidade e Inovação: uma visão oriental. Boas trocas!
Luciana Annunziata, no blog ideias pra inovar, compartilha algumas reflexões interessantes sobre as pessoas, organizações e suas relações. “A falta de tempo de qualidade para construir trocas significativas pode ser um dos grandes fatores de fracasso nas organizações contemporâneas. Esse é um dos fatores de redução da produtividade e da originalidade das ideias. Está na raiz do comportamento dos gestores que não conseguem tempo de qualidade para solucionar dilemas que se perpetuam e reduzem ainda mais o tempo disponível". Em conversa com uma das nossas clientes, uma fala chama a atenção para o tema em questão: “... ela me falava sobre sua sensação de falta de coordenação e de tempo para reflexão e para conversas na organização em que vive”. “É geral!” dizia nossa cliente, justificando que esse não era um problema apenas da sua empresa e muito menos do gestor mencionado em nossa conversa, que ainda não tivera tempo de se aprofundar no material gerado durante um workshop pelo seu próprio time. Outra inspiração alimenta a reflexão, o vídeo: “Quando ideias fazem sexo”, um TED com Matt Ridley, professor de Oxford que nos conta como a capacidade de intercambiar é uma das chaves para o desenvolvimento e a prosperidade da nossa civilização. Ridley pontua que o desejo de trocar é um impulso humano tão forte quanto o sexo. Ter esse desejo frustrado é algo que muitos não suportam (ou suportam apenas enquanto precisam). Assim, um outro ponto sensível da falta de tempo de qualidade para as trocas é a questão da retenção de talentos. Luciana chama a atenção para duas tendências paradoxais: “Por um lado temos a “nuvem”: uma web que permite buscas, encontros imediatos, construção coletiva, indexação de conteúdos, reuniões à distância. Por outro, temos ambientes organizacionais saturados com seus próprios controles, nadando em densos mares de teorias, best practices e comunidades que muitas vezes não deslancham”. Sobre a web e suas possibilidades, ela recomenda o o livro The Future of Social Learning de Marcia Conner. E continua... “O fato é que essa cultura de nuvem gera uma pressão sobre a estrutura organizacional. Mais do que uma tendência tecnológica, é uma mudança cultural importante que se baseia num princípio cultural sólido surgido, como Ridley menciona, há 100 mil anos: o ser humano tem necessidade de trocar. Essa promiscuidade intelectual, física e econômica é fundante para o ser humano, mas é também dionisíaca e disruptiva. Só o tempo dirá como as organizações e seus procedimentos de gestão serão modificados pela emergência da cultura de nuvem. A boa notícia é que os mecanismos de auto-organização surgem mesmo a partir desse tipo de dinâmica que parece caótica. Além disso, gestão e colaboração não são princípios antagônicos e sim complementares. Adam Kahane em seu belíssimo livro Poder e Amor, mostra a dificuldade e a extrema necessidade de coordenarmos impulsos de realização individual, iniciativa e demonstrações de poder com a colaboração e o desejo de fazer parte de um todo maior. É, talvez, um dos maiores aprendizados que buscamos hoje como humanidade e as organizações são um microcosmo disso. Um dos princípios da nuvem é a visibilidade. A web é altamente econômica porque tudo é visível. Não é necessário dizer o que já foi dito ou fazer o que já foi feito. Este próprio post é uma reciclagem. Tornar visível o que existe, "taguear" e poder acessar o conhecimento de outros é algo tão simples quanto difícil para as organizações, mas pode ser um começo. Dar visibilidade é mostrar o que se sabe e o que não se sabe, é expor planos e metas, é fazer a gestão do conhecimento e do desconhecimento (adoraria fundar essa ciência). Esse nível de transparência é difícil em ambientes em que as pessoas ainda lutam por terreno e passam o tempo demarcando áreas. As trocas são fundamentais, mas não há um ser humano sequer que troque em condições de tamanha incerteza e luta por poder". Veja o post na íntegra em ideias pra inovar.
